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　　在近几年成功的新产品中，为什么电动车外观酷似传统摩托车？为什么卖得良好的电动汽车是油电混合动力车？为什么imac、ibook表现平平，而ipod、iphone一上市就被追捧？

　　任何企业回顾自己的新产品推广史，都会沮丧地发现——

　　绝大多数的新产品后都成了“品牌花瓶”

　　新产品的背后是新价值，其所承载的恰恰是企业的赢利梦想、竞争价值、行业地位！

　　但事实情况是，绝大多数厂商的新产品都充当了“品牌花瓶”的角色，尽管所有的营销资源都给了这些花瓶，却叫好不叫座，还美其名曰“企业形象产品”，及到老产品趋于饱和、新产品成本下降（而如果把营销费用、时间成本摊进去其成本我认为会更高）、价格打下来，新产品才开始慢慢变成销售主力。

　　营销专家将其称为“产品生命周期”，我不敢说这些专家错了，但总觉得这种理论有些自欺欺人。

　　在中国的二三线城市，电动摩托车取代传统摩托车就是2年的事（要知道这些地方并不禁摩）；丰田的普锐斯油电混合动力浦一上市就销售的风生水起，如果仅就单品销量来看，其已经超过绝大多数的新车销量；苹果的ipod等也是一上市就排队购买，如果你想把这个业绩归于乔布斯的魅力或苹果品牌本身的魅力，那又如何解释乔布斯复出前三年的作为？乔复出后，推出一些列新产品，如imac、ibook等，这些新产品均叫好不叫座，销售平淡无奇！

　　没有任何一个企业大规模推广一个新产品是为了赚吆喝，都期望新产品能一飞冲天，量利双丰。这也是近几年《蓝海战略》被推崇的原因。

　　蓝海战略从理论上来讲并没有错，关键在于我们对它的理解以及运用的方法，如果以为蓝海就是全部创新、就是另起炉灶的话，那就大错特错了。真正的蓝海不是在红海的另一边，而是隐藏在红海的下面，需要我们巧妙地让蓝海浮上来，慢慢变大……

　　有多少新产品成为无用的“品牌花瓶”呢？据来自国外的权威研究显示，新产品的成功率不足10%.原因在哪里？原因就在于企业常常把自己关注的技术变化，市场变化，行业变化作为市场的支配力量，而真正的市场支配力量是隐藏在这些变化下面的，一个更为根本的消费偏见，顺之者昌，逆之者亡。

　　可怕的消费偏见

　　何为偏见？英文prejudice，源自“prejudge”，偏见就是预先判断，就是先入为主的成见；世俗的解释就简单了，不顺自己眼的、没站到自己这边的都会让我们产生偏见。

　　对于消费偏见，我的理解是，一旦消费者建立了自己喜欢的“购买习惯清单”，那些没有在他购买清单上的新产品就不顺眼了，就会产生偏见了，所以也就同时建立了自己反感的“购买排除清单”。这个购买排除清单就是消费偏见。

　　人是有感情的，消费者一旦使用并且享受了产品中的某些功能后，就会将自己的情感附着在这一功能特性上，使用的越久，陷入的就越深。这时，如果有谁胆敢取消他的这一“特权”，他就会把自己所投入的情感全部转为愤怒，用脚投票弃你而去。

　　这里有一个很老的案例，就生动展现了这种愤怒，所以我还是拿出来晒一下，它就是著名的“两乐之战”——

　　上世纪末，可口可乐发现自己在一次匿名的口味测试中输给百事可乐之后，决定转变口味，新任CEO郭思达把你能想象到的一切新产品的宣传工具，只要是好的，都用上了。

　　可口可乐的市场营销能力毋庸置疑。每年它都会请来世界上良好的艺术家为它制作新广告，每年也都会举办很多很有创意的营销运动吸引着人们的眼球，甚至它花巨资让四年一度的奥运盛会成为了可口可乐的产品展销会。人们都说二十一世纪的经济是眼球经济，注意力经济。可在二十世纪可口可乐就已经很擅长了。所以在如此壮大的市场宣传攻势面前，似乎新可口可乐没有理由不能摧枯拉朽，无往而不胜。

　　成果如何呢？您看看那些可口可乐迷的所作所为，您就明确了。据说一个电视台的记者每天下午三点，都会准时喝一瓶可口可乐。这是多年养成的生活习惯，有时甚至会有意不吃早餐和午餐，以便空出肚子多喝点可乐。他一听说可口可乐要转变口味，马上跑到近的超市，一口气买了110瓶老口味的可口可乐。

　　其他更多的可乐迷则发起抗议、甚至游行集会。此役下来，可口可乐可谓丢城失地，一败涂地，并不得不在消费者的抗议下恢复了传统口味的可乐供应。

　　可见，消费需求是基于“持续性”而非“转换性”。从人类的社会心理学来讲，人类惧怕的是变革，因循或改善因为会让我们感到安全而成为首选，所以直到今天，世界上还有很多的君主制国家。这就是习惯的力量！

　　在购买的习惯势力面前，新产品反成了敌人。因此，很多新产品的推广就是企业没有准确地判断出自己要推的新品是在消费者的哪个“购买清单”里；如果不幸是在“购买排除清单”里，而没有想办法移进“购买习惯清单”，失败就是必然的！

　　那么，如何判断自己的新产品在消费者的哪个“购买清单”里呢？又如何做到——

　　不让新产品站错队？

　　IBM运营战略首席顾问根据新产品的性能改善以及所需消费者行为改变的程度，将新产品分为四类：

　　小恩小惠型：以淘宝某品牌内衣来说，通常的女性内衣挂扣是三排，其增加为五排，但在女性关心的质量、造型等方面改善不大，所以其售价也难以提高。再以中文输入法为例，大家普遍使用的是汉语拼音全拼输入法，后来微软推出的模糊中文输入法就属于小恩小惠这一类，改善不大，需要使用者改变的行为也不大，因而也就不会有很大的作为。

　　费力不讨好型：为了挑战处于主导地位的汉语拼音输入法，每年都有好几种中文输入法面世，但是没有一种方法能够得到使用者的认可，因为这些方法能够改善的性能有限，而要求使用者的行为改变却很大。同样，国外也有人锲而不舍地研究新型键盘，以取代现在我们用的qwertyuiop排列的键盘，毫无例外这些所谓的新产品都失败了，因为效益改善有限，而所需行为习惯的改变则是大的惊人。

　　吃苦耐劳型：有些新产品确实在性能有重大创新，但是消费者为了享受这些新功能也需要做出比较大行为转变，比如手写输入法相对于拼音输入就是很大的革新，但是在手写识别技术出现重大突破以便贴近使用者日常使用习惯以前，都难以得到普及和推广。

　　轻松愉快型：那些既有重大性能改善又不要求使用者行为改变的产品，成功概率高。比如Google几乎不要求行为改变，却带来巨大的便利和丰富信息。又比如手机对于固定电话的创新，也体现了这个特点；再如九阳，面对美的的疯狂竞争，推出了免清洗的营养王系列，没改变任何行为却展现了更强的方便性，虽然均价在500元左右，不仅保住了领导地位并重新获得了高速的增长。

　　你的新产品属于上述哪种类型呢？又该——

　　如何让自己的新产品从红海里浮上来

　　我们都有这样一个经验，托人办事，良好的办法就是找一个得力的中间人，这样做的好处就是可以迅速把彼此的关系由陌生定位为和中间人与所托人同样的关系程度。

　　我们可以把消费者的头脑想象成一格一格的抽屉，如果我们打开的是“社会关系”抽屉，就会有亲情、友情、爱情等分类，亲情又会分为父系、母系等，在这些抽屉里如果战友是其为看重的情感抽屉，那我们所托的介绍人就应该是他的战友，这样的办事效率才会是较快的。

　　现在我们再拉开消费者头脑里的“购买习惯清单”抽屉，我们会发现，这些抽屉也是按消费品类进行分类的，在不同的品类抽屉里，则是他们偏爱的品牌，偏爱的功能！

　　现在明白了吧，品类是消费者心智的第一道大门，所以要想推广新产品，应该让新产品看上去像一个消费者习惯的品类，而并非完全毫无关系。

　　那些动辄就喜欢用“颠覆”、“革命”字样试图通过建立一个新品类来推广新产品的尝试大多数都失败了，有名的案例就是曾经喧嚣一时的“学习的革命”。

　　根据我自己10多年的新品推广经验，我提出了“反品类定位”新产品推广法则，核心定义就是：依据消费者头脑里既有的一系列品类标签，出于认识方便或安全性，给新品贴上一个现存的品类标签，让消费者自动关联或强化关于该品类的好处，同时通过新特性将该品类的坏处自动与该新品脱钩。

　　具体来说，有这么3步做法——

　　一、选定你要进入的主流品类发起攻击

　　消费购买清单告诉我们，所有新产品的市场主要来自现有品类，消费头脑中新产品的潜在位置，常被既有品类占据。所以我们要找到它并针对性地进行攻击，才能达到移开既有品类，进入潜在位置的目的。

　　在品类的选择上，一定要选择主流品类。原因很简单，因为主流品类市场是较大的，这样有利于新品的推广和普及，其后才不断分化出高端和超高端的分枝。如乔布斯在imac、ibook失败之后，发现较大的互联网市场是MP3，作为数字音乐成为消费主流的市场，但当时的MP3却有两大缺陷：一是存储量小、一是下载音乐比较麻烦。基于此，乔布斯做了两大创新，一是花了1亿美金购买了营盘MP3的专利，一是开发了itunes音乐管理后台；前者让音乐的存量无限大，后者让音乐的选择无限大，管理更方便。

　　在这里，产品设计并不是根本性的，还属于小恩小惠型的创新，没有改变年轻人听音乐方式的itunes才是关键新品创新的关键，因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

　　同样，在几乎所有人都认为手机市场格局定鼎、竞争惨烈，乔布斯借鉴其ipod的成功经验，推出了App stor